《星島》見習記者鐘凱廣州報道
今年8月25日，萬科在內部中期工作會議上宣布啟動組織大變革，市場旋即對這家身處低谷的龍頭房企投來關注。不到一個月，官網悄悄刷新，宣告改革已實質落實。
9月17日，萬科集團官網顯示，該公司沿用六年的「集團總部、事業集團（BG）、事業單位（BU）」組織體系正式成為歷史，取而代之的是更扁平的「集團總部、區域公司、事業部」組織新模式。考慮到早在一年前區域公司就逐漸被架空，如今的官方宣傳更像是走完最後一道流程。
架構調整也是此番改革的核心。具體而言，新的組織架構中，集團總部設置董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作室，以及審計監察中心等11個中心職能；原有的區域層級全部取消，合併成為16個城市總公司；物業、辦公、商業等業務基本得到保留，只是商業事業部、酒店與度假事業部合併為「商業與酒店事業部」，因此降至8個事業部。
財新報道指出，「集團總部」將被定位為萬科的風險控制、策略營運、資產價值及科技創新等功能中樞，負責制定公司整體發展策略、決策日常經營管理、實施各類風險管控等；「地區公司」定位為第一線業務的協調與執行中樞，聚焦地產開發業務，並統籌協調屬地內的經營服務類業務；「事業部」定位為萬科經營服務類業務的專業運營中樞，負責公司各類經營服務業務的日常經營管理，並輸出輕資產的運營能力。
對萬科而言，這場組織扁平化的變革，最重要的調整當屬取消區域公司。
區域公司是房地產產業高速發展時期的產物。早在2010年萬科成為千億房企時，郁亮就曾表示，萬科會將金字塔壓扁變成扁平化的架構，會把更多力量往區域和一線傾斜。當時這位年輕的萬科舵手聲稱，接下來將充分放權給全國四個區域，讓它們變成「承擔經營管理責任的事業部」。
自此以後，萬科各區域在發展房地產業務之餘，都紛紛朝著多元化轉型方向展開探索，包括上海區域的「熱帶雨林」模式、北京區域的「6+X」戰略，以及廣深區域的「八爪魚」戰略等。同時在2018年「寶萬之爭」結束後，萬科推進去中心化、蜂巢式、扁平而動態的組織架構，進一步增加區域和一線的自主權力。 2020年及2021年，萬科也同時在原有南方、上海、北部、中西部四大區域的基礎上，新成立西北區域、東北區域。
隨著房地產逐漸進入下行期，這種去中心化的組織架構也會令企業無法及時調整方向。 2021年，萬科出現上市31年以來第三次淨利下滑的情況。對此，郁亮在業績會上致歉並反思稱，在管理方面存在離散度大的問題，萬科過去採取充分授權、分佈式的機制，在市場變化時容易參差不齊，拉低整體表現，並且多賽道同時探索的成本超出預期。
《星島》記者了解，在這一期間，萬科實際上已經採取措施，包括重組「開發經營本部」，負責全面統籌管理七大區域的地產開發業務。2024年10月，萬科再次對開發經營本部進行調整，如區域公司只設定與專案直接相關的業務職能，不再設定後台保障職能；以及上海、廣佛公司被開發經營本部收歸直管等。
但相對於外部情勢的變化速度，萬科的調整顯然是不夠堅決甚至遲緩的。直到今年1月，深鐵管理階層全面接手萬科策略決策權，調整的速度也隨之加速。進入下半年，市場傳言，萬科將進行組織機構調整，隨後兩個月傳言兌現。深鐵在不到一年的時間裡，就強勢推進並完成了郁亮此前籌備許久的變革。
深鐵對萬科的調整並非個案，近兩年間包括中交地產、中國金茂、招商蛇口等房企都已先後裁撤全部區域公司，華潤也計劃繼續弱化區域職能。這本質上是壓減企業的管理層級，扁平化既可以提高決策和營運效率，也可以減少成本支出，是下行時期房企降本增效的重要選擇。
只不過，萬科曾是房地產行業「明星經理人」的搖籃，也是區域公司話語權最盛的房企之一。這類企業與職業經理人，曾共同撐起了房地產的黃金時代，如今我們為這樣的結局唏噓，實則在向那個已然逝去的時代遙遙作別。
目前，萬科原來的區首大多已轉任新職，例如原西南區域首席合夥人李嵬轉任投資發展中心總經理，原華東區域首席合夥人吳鏑轉任首席營銷官，原萬科南方區域首席合夥人則擔任廣佛公司總經理。他們的角色重塑，又何嘗不是在為萬科的改革化險探路。
