本報記者陳奇杰深圳報道
近日，美國財長貝森特（Scott Bessent）在巴黎G7財長會議場邊受訪時提及瑞幸咖啡，並少有地對這一中國品牌給出了「It is great」（它很棒）的正面評價。
當前，關稅陰影揮之不去、中美經貿摩擦仍未消退，一位美國政府核心內閣官員公開給中國消費品牌點贊，這種情形並不常見。
這一現象背後，曾經深陷財務風波的瑞幸如今早已逆勢翻盤。一方面，瑞幸已經成長為全球門店數量突破3.3萬家的連鎖咖啡巨頭；另一方面，瑞幸正將其經過中國市場驗證的模式複用到海外市場，尋求擴張之路。
當瑞幸把生椰拿鐵等一批新風味搬上海外咖啡店的櫃檯，並帶來手機下單、即拿即走的數字化運營時，這種更豐富、新鮮的體驗，正在向星巴克等傳統連鎖咖啡巨頭發起衝擊。
在北美華人的舊印象裏，中國品牌出海無非兩條路：要麼是藏在跨國巨頭供應鏈末端的「Made in China」代工貼牌；要麼是局限在華人區周邊、靠低價廝殺的老舊小店。但如今，以瑞幸為代表的新一代出海品牌，正在打破了這種成見。新一代的出海品牌不再仰仗犧牲利潤的惡性價格戰，而是帶著成熟的數字化算法和超級供應鏈，對海外市場進行系統性的模式衝擊。
從代工到「系統衝擊」
這種「效率輸出」，正是眼下在美國打市場的一批中國品牌的共同打法。除了瑞幸之外，泡泡瑪特在北美核心商圈反向輸出文化IP，搶占全球年輕消費群，努力甩掉「中國設計不行」的標籤；SHEIN憑藉柔性供應鏈和快速反應模式，以及收購海外本土品牌夯實歐美陣地。
今年2月，瑞幸咖啡首次曬出自2023年啟動出海後的階段性成績單：截至2025年底，瑞幸海外門店總數160家，覆蓋新加坡、馬來西亞、美國三個市場。
據瞭解，瑞幸出海的首站新加坡已實現門店層穩定盈利，這表明它在中國市場驗證成功的「數字化+高質價比+快速產品迭代」模式，已被證明是可複製的，其在新加坡的探索也能為其他海外市場提供運營經驗和模式藍本。
2025年6月，瑞幸開始出海試水美國市場，到當年底已開了9家直營店。但來自東方的效率要跨過文化的深水區，光靠效率還遠遠不夠，耐力和融入才是決定能走多遠的關鍵。公開信息顯示，瑞幸相關負責人曾表示將會保持足夠耐心，在早期探索階段以模式驗證和運營經驗積累為主。「瑞幸會在產品、供應鏈、用戶洞察、客戶體驗及組織建設等方面做好長期準備，重點優化打磨產品邏輯、用戶體驗，以及梳理供應鏈等基礎環節。」
隨著瑞幸全球門店突破3.3萬家並持續發布盈利業績，美國媒體對其的口風也正在轉變。它們不再糾結當年的財務風波，而是把瑞幸視為快速發展的全球咖啡市場中一股顛覆性的力量，開始改用「中國效率型消費品牌」「咖啡界的快時尚」這些新標籤來形容瑞幸。
以瑞幸在紐約曼哈頓中城和華盛頓廣場公園高流量地區的兩家門店為例，瑞幸咖啡瞄準優先考慮速度和便利的城市白領和學生，拋棄了傳統收銀台，並採用二維碼支付和實時庫存管理的數字化模式。既降低了人員成本，也符合其目標人群的快節奏生活方式。
瑞幸在紐約的嘗試也跳出了「先做華人生意」的舊套路，沒有把留學生和亞裔當成基本盤或者跳板，而是選擇直接面向本地主流消費者，研究美國消費者的口味和習慣，用不斷更新的產品線去回應真實市場需求，把更豐富的咖啡選擇擺到他們面前。這種從一開始就研究本地、服務本地的打法，反映了瑞幸邁入全球化「深水區」的決心。
需要注意的是，瑞幸在美國市場的擴張並非沒有挑戰。比如美國高昂的人工成本、複雜的工會環境，以及中產對星巴克「第三空間」式社交的長期依賴，都不是能夠輕易攻克的壁壘。但貝森特一句脫口而出的「It’s great」卻已經說明一件事：在夠硬的商業效率和撲面而來的新鮮體驗面前，資本的邊界會變薄，傲慢也會被數字一點點碾碎。
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瑞幸已經成長為全球門店數量突破3.3萬家的連鎖咖啡巨頭。
